Đúng ngành đúng nghề, bớt lo khủng hoảng

Giữa một chiều như thế, để không lỡ hẹn với một vị giám đốc tại khu công nghiệp Bình Chiểu - nơi cách trung tâm thành phố khá xa - người viết bài này đành vẫy một chiếc taxi Vinasun.
Anh bạn lái xe còn trẻ nhưng nói chuyện khá thú vị, mỗi khi dừng xe đều mở cửa cho khách và lấy ô để khách che mưa, mọi cử chỉ và lời nói đều toát lên vẻ chuyên nghiệp, dễ mến.
Không chọn được tài xế, song sự lựa chọn taxi Vinasun của người viết là có chủ ý. Bởi, trong câu chuyện trước đó, Phó tổng giám đốc Tổng công ty Thương mại Sài Gòn (Satra) Trần Văn Bắc đã “tiết lộ” rằng hai, ba năm trước Vinasun cũng định đầu tư vô khách sạn, nhà hàng. Nhưng đến năm rồi đã bán, chỉ tập trung mua khoảng 4.300 chiếc taxi chạy. Và Vinasun ngày càng chứng tỏ là một trong những thương hiệu mạnh trong lĩnh vực này.
Với Phó tổng giám đốc Trần Văn Bắc thì chuyện của Vinasun cũng là một trong số nhiều kinh nghiệm “tránh bão” của doanh nghiệp, dựa trên nguyên tắc cơ bản: chỉ tập trung vào ngành nghề cốt lõi, không đầu tư dàn trải
Còn ở Satra, ông Bắc kể rằng, trước đây cũng có dự án căn hộ nhưng đã dừng lại chuyển sang làm nhà kho, để “vượt qua cơn lốc này mới tính tiếp”.
Nhưng đôi khi cơ hội lại đến trong khó khăn, vị lãnh đạo Satra kể tiếp, hiện doanh nghiệp này đang tiến hành đàm phán mua lại một nhà máy chế biến thủy sản đang lâm vào tình trạng ốm yếu. Nếu thành công thì sẽ tiết kiệm được 50% so với đầu tư mới, ấy là chưa kể nếu xây dựng từ đầu, thời gian phải mất hai năm là nhanh. Bên cạnh đó là  đội ngũ quản lý và công nhân có sẵn tay nghề , có thị trường, có nguyên liệu, chỉ sau một thời gian ngắn là vận hành được.
Một số nhà máy lúa gạo cũng đang nằm trong quá trình đám phán mua lại để mở rộng vùng nguyên chuyên canh lúa ở đồng bằng sông cửu Long, ông Bắc cho biết.
Cũng theo Phó tổng giám đốc Trần Văn Bắc, “chớp” thời cơ nhưng không mạo hiểm hoàn toàn nằm trong kế hoạch tái cơ cấu của doanh nghiệp này.
Đó là phân chia các công ty con và liên kết làm ba nhóm. Nhóm một gồm các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, đúng ngành có thế mạnh như gạo, thủy sản thì vẫn tiếp tục đầu tư. Hai là nhóm linh hoạt, có cơ hội tốt thì tiếp tục đầu tư, không thì giảm dần vốn nhà nước. Cuối cùng là nhóm ba gồm hơn 30 công ty sẽ bán hết vốn nhà nước, vì tỷ lệ vốn nhà nước rất nhỏ và không cần chi phối.  
“Ông nào làm đúng ngành nghề, tập trung tâm huyết thì sẽ ít bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng”, ông Bắc thêm một lần nhấn mạnh, sau khi đưa thêm thông tin Công ty TNHH Một thành viên Kỹ nghệ súc sản (Vissan) là đơn vị kinh tế duy nhất trong danh sách 8 tập thể, cá nhân vừa được phong tặng danh hiệu Anh hùng Lao động. Mà một trong những nguyên nhân làm nên danh hiệu này là “tập trung duy nhất vào ngành nghề chính, không đầu tư tràn lan”.
Khó có thể định lượng rằng Satra đã thành công cỡ nào trong việc “tránh bão” khủng hoảng, song câu chuyện của Phó tổng giám đốc Bắc đi kèm với các số liệu cụ thể về kết quả hoạt động của doanh nghiệp năm 2011 và 6 tháng đầu năm nay ít ra cũng đưa đến một cái nhìn không bi quan. Tuy nhiên, với một doanh nghiệp nhà nước, có tiềm lực tài chính khá mạnh như Satra, hẳn đây chưa phải kinh nghiệm “tránh bão” điển hình?
Đứng mũi chịu sào “con thuyền” Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Thương mại Công nghệ Vận tải Hùng Duy (Tây Ninh) với 500 “thuyền viên”, tay chèo của Chủ tịch Hội đồng Quản trị Lê Hữu Hùng dường như vẫn khá vững vàng trước sóng gió.
Theo đúc kết của ông, để giảm bớt ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế thì một doanh nghiệp cần phải hội đủ ít nhất 7 yếu tố, và một trong số đó là “nên hoạt động đa ngành khép kín”.
Ví dụ được ông đưa ra thì rất nhiều, nhưng người viết nhớ nhất hai chuyện. Thứ nhất là chuyện kinh doanh xăng dầu. Khi mở thêm dịch vụ này ông đã tính được rằng, chỉ cần cung cấp cho đội xe nhà gần trăm chiếc thì mỗi tháng ông đã “lời” được 250 triệu đồng, khi tránh được “vấn nạn” đong gian không hiếm gặp trên thị trường.
Và cũng do không theo “trào lưu” ăn chia với lái xe từ tiền đong gian mà mấy năm đầu dù cân đong đầy đủ, chất lượng đảm bảo, với lời cam kết ai phát hiện đong sai sẽ đền gấp 5 lần, cửa hàng của ông vẫn chỉ phục vụ xe nhà là chính.
Giờ thì đã khác, hiếm có cửa hàng xăng dầu nào tấp nập khách như của công ty ông. Và cũng chưa thấy khách hàng nào phải gọi đến số điện thoại của lực lượng quản lý thị trường mà ông đã cho dán công khai ngay ở đó.
Ông Hùng bảo, chủ doanh nghiệp phải đủ năng lực: đạo đức, văn hoá, quản lý, tầm nhìn. Nếu anh chỉ đạo (hoặc dung túng) cho nhân viên của anh làm ăn gian lận thì còn mặt mũi nào mà đứng trước họ, bày cho họ cách làm việc nữa.
Hỏi lúc khó khăn nhất thu nhập của người lao động có giảm không, ông đáp rằng khi mở hai nhà máy chế biến tinh bột sắn, ông đã tính nếu khi nào đó sản phẩm không đắt hàng như bây giờ thì ông đã có tiền lời từ việc kinh doanh cao su để “bù”. Tôi chỉ có cho người lao động vay tiền chứ không có chuyện nợ lương họ, ông quả quyết.
Còn với ngân hàng, theo ông thì không nên dùng vật chất, tình cảm để trở thành khách hàng VIP, mà chỉ nên sử dụng vốn vay không quá 30%, mà còn lại là vốn tự có, để khi thắt chặt tiền tệ doanh nghiệp vẫn được chế độ ưu đãi hoặc có thể tự xoay sở được.
Gặng hỏi ông về kết quả “xoay sở” ở giai đoạn nền kinh tế đang hết sức khó khăn này, ông bảo, tôi vẫn nộp ngân sách vài chục tỷ một năm, mà kinh doanh có lãi mới có tiền nộp thuế, phải không bạn?